Давайте без красивых управленческих лозунгов.
Если ваша компания выросла в несколько раз, а вы по-прежнему лично контролируете каждое важное решение, у вас не «сильный менеджмент».
У вас проблема.
Пока команда небольшая, ручное управление действительно может приносить результат.
Вы знаете сотрудников.
Вы видите процессы.
Вы быстро принимаете решения.
Вы лично исправляете ошибки.
Но потом компания начинает расти.
И вот здесь начинается самое интересное.
Сотрудников становится больше. Подразделений — тоже. Между ними появляются десятки новых связей. Решений становится сотни.
А руководитель всё ещё пытается быть одновременно директором, контролёром, переговорщиком, диспетчером и главным человеком, который знает ответы на все вопросы.
Так не масштабируются.
Если без руководителя компания перестаёт нормально работать, это не показатель силы лидера. Это показатель зависимости системы от одного человека.
Вы не успеваете контролировать всё. И это нормально
Самая опасная ошибка сильного руководителя — считать, что проблему можно решить ещё большим личным участием.
Больше совещаний.
Больше отчётов.
Больше согласований.
Больше проверок.
Больше звонков.
И в итоге — ещё меньше времени на стратегию.
Проблема не в том, что руководитель плохо работает.
Наоборот.
Он слишком хорошо умеет работать в старой модели.
Только компания уже стала другой.
Методы, которые прекрасно работали в команде из нескольких десятков человек, перестают работать в организации с сотнями сотрудников.
Почему?
Потому что руководитель физически становится узким местом.
Любое решение, которое должно пройти через него, задерживает систему.
Любая проблема, которую он решает лично, отнимает время.
Любая задача, которую он забирает наверх, снижает самостоятельность команды.
Больше контроля может сделать компанию слабее
Звучит неприятно, но это факт управленческой практики.
Контроль сам по себе не делает систему эффективной.
Если три подразделения одновременно контролируют один процесс, это ещё не означает, что процесс находится под надёжным контролем.
Иногда это означает, что никто не отвечает за результат полностью.
В транспортной дирекции крупного промышленного предприятия, с которой работал Алексей Александрович Новиков, именно такая проблема стала одной из причин неэффективности.
Несколько подразделений выполняли схожие функции.
Ответственность была распределена между несколькими участниками.
Решения задерживались.
Росли простои железнодорожных вагонов.
Увеличивались дополнительные затраты.
Можно было добавить ещё один уровень контроля.
Но это только усложнило бы систему.
Вместо этого изменили саму структуру.
За каждым процессом закрепили конкретного ответственного.
Количество согласований сократили.
Часть полномочий передали руководителям подразделений.
И система стала работать эффективнее.
Вот главный вывод:
Если вы пытаетесь решить проблему ответственности добавлением контроля, возможно, вы лечите не ту причину.
Хватит называть микроменеджмент лидерством
Руководитель, который требует согласовать каждую мелочь, может искренне считать себя ответственным.
Но ответственность руководителя не заключается в том, чтобы лично принимать максимальное количество решений.
Его ответственность — создать систему, в которой правильные решения принимаются на правильном уровне.
Сотрудник должен понимать:
что входит в его зону ответственности;
какие решения он может принимать;
какие ресурсы у него есть;
какого результата от него ждут;
когда необходимо обратиться наверх.
Если всё это определено, зачем руководителю контролировать каждое действие?
Не зачем.
Он должен контролировать систему.
Четыре вещи, без которых рост начинает ломать управление
1. Чёткая структура
У каждого процесса должен быть владелец.
Не «отдел».
Не «команда».
Не «все вместе».
Конкретный ответственный.
Если ответственность размыта, проблемы начинают путешествовать между подразделениями.
2. Нормальная информация
Руководителю не нужны сотни страниц отчётов.
Ему нужна объективная информация тогда, когда она нужна для решения.
Если данные задерживаются или искажаются на нескольких уровнях управления, руководитель принимает решение уже по прошлой версии реальности.
3. Полномочия вместе с ответственностью
Нельзя сказать человеку:
«Ты отвечаешь за результат».
А потом добавить:
«Но любое решение сначала согласуй со мной».
Это не делегирование.
Это имитация делегирования.
Ответственность без полномочий не создаёт самостоятельного руководителя.
Она создаёт ещё одну точку ожидания согласования.
4. Руководитель должен перестать быть главным исполнителем
Это самая болезненная часть.
Потому что именно сильные руководители часто не хотят отпускать операционные задачи.
Они знают, что могут сделать лучше.
Они привыкли быстро решать проблемы.
Они доверяют себе больше, чем другим.
Но если каждый важный вопрос снова возвращается к вам, система никогда не станет автономной.
Хотите проверить зрелость компании?
Есть простой тест.
Уезжаете на месяц.
Телефон выключен.
Операционные вопросы к вам не поступают.
Что происходит?
Если компания продолжает работать, руководители подразделений принимают решения, а серьёзные проблемы не превращаются в кризис — поздравляем.
Вы построили систему.
Если же без вас всё начинает останавливаться, сотрудники ждут указаний, руководители звонят по каждому вопросу, а решения накапливаются — пора признать проблему.
Компания выросла.
А система управления — нет.
Системное лидерство — это не «отпустить всё»
Здесь важно не попасть в другую крайность.
Системное лидерство не означает:
«Делайте что хотите».
Это означает совершенно другое.
Руководитель создаёт правила.
Формирует структуру.
Определяет ценности.
Устанавливает зоны ответственности.
Развивает управленческую команду.
Контролирует ключевые показатели.
Но не превращает себя в круглосуточный диспетчерский пункт.
Сильный руководитель не должен быть человеком, без которого ничего не происходит. Он должен быть человеком, благодаря которому система работает даже без его постоянного участия.
Ваш бизнес уже перерос вас?
Звучит жёстко.
Но иногда именно этот вопрос нужно задать себе.
Если компания стала в несколько раз больше, нельзя продолжать управлять ею так же, как в начале пути.
На небольшом масштабе работает личная вовлечённость.
На среднем — сильная команда.
На большом — система.
И если руководитель не меняется вместе с компанией, он сам становится ограничением её роста.
Не потому, что недостаточно компетентен.
А потому, что пытается решить задачи нового масштаба инструментами прошлого.
Пора перестать контролировать всё.
Пора перестать быть единственной точкой принятия решений.
Пора перестать путать постоянное вмешательство с лидерством.
Создайте систему.
Распределите ответственность.
Передайте полномочия.
Настройте информационные потоки.
И начните управлять не каждым движением компании, а её способностью самостоятельно двигаться в правильном направлении.
Именно здесь начинается настоящее системное лидерство.
Источник: Журнал MosFocus – mosfocus.ru
Автор: Алексей Александрович Новиков (Alexey Alexandrovich Novikov)
Комментариев нет:
Отправить комментарий